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Bajo este ep�grafe se consideran los varios tipos de empresas creados o necesarios para llevar a cabo operaciones de mercado por decisi�n gubernamental. Comprenden los sistemas de cooperativas de patrocinio oficial, las juntas de mercadeo, las compa��as estatales de comercio, las autoridades agr�colas que se ocupan del comercio y otras entidades paraestatales de mercadeo.
Los objetivos que se establecen para estas entidades van de lo general a lo especifico, por ejemplo:
Dichos tales objetivos a primera vista pudieran parecer bastante interesantes, pero son varios los inconvenientes. El nivelar los precios a los agricultores en grandes zonas es econ�micamente poco razonable si estimula la producci�n en lugares distantes de los principales centros de distribuci�n frente a otros que est�n m�s a mano; aumenta as� el costo global del transporte de los productos y de los insumos. Esta consideraci�n sigue siendo v�lida en cualquier sistema de econom�a como as� tambi�n cuando una organizaci�n de monopolio de mercadeo creada �para asegurar que los agricultores reciban precios justos� cobra m�rgenes tan altos que en la pr�ctica los agricultores perciben precios inferiores.
Cuando se proponen estos objetivos de pol�tica, la primera medida es ver si son econ�micamente razonables, y considerar sus consecuencias para los productores y consumidores en el largo plazo. La siguiente cuesti�n es si la consecuci�n del objetivo ser� econ�mica y administrativamente viable dadas las condiciones del pa�s y los recursos financieros y humanos de que se dispone. En este caso habr� que considerar primeramente las formas de ejecuci�n que den un incentivo a las empresas existentes para movilizar recursos que no impliquen un costo para el gobierno. Puede hacerse mucho mediante el cr�dito y otras pol�ticas de incentivos, una acci�n reglamentaria, controles de la importaci�n y exportaci�n y otras medidas, sin necesidad de una empresa patrocinada por el Estado. Una empresa estatal o en r�gimen de cooperativa creada como modelo piloto, que una empresa aut�ctona puede ver en acci�n e imitar, puede servir para demostrar nuevas t�cnicas de mercadeo y elaboraci�n. Cuando los agricultores muestran un inter�s aut�ntico por comerciar sus productos en r�gimen de cooperativa puede d�rseles plena ayuda, sin atribuir a la cooperativa un monopolio que prive a los otros agricultores de una salida o de una fuente de suministro alternativa. Para la ejecuci�n de algunos programas de estabilizaci�n de precios y de incentivos en un pa�s en desarrollo tal vez sea necesario que una organizaci�n gubernamental comience a comprar almacenes y a mantener existencias reguladoras. Cosa que puede hacerse paralelamente con los actuales comerciantes aut�nomos. como se analiz� en el Cap�tulo 4. No tiene por qu� tener un monopolio, es decir ser el �nico comerciante mayorista en el producto de que se trate.
Un problema com�n a todas las empresas estatales de mercadeo es encontrar y retener personal calificado para realizar correctamente las operaciones. En algunos pa�ses? muchas empresas tienen que competir con las firmas comerciales que ofrecen sueldos mucho mayores. Si los tipos de remuneraci�n y promoci�n de su personal se mantienen estrictamente a la par con los de los departamentos del gobierno, una empresa estatal de mercadeo se ver� muy perjudicada. Tambi�n es importante que su personal responsable est� pagado suficientemente para que no trate de complementar sus ingresos con otras entradas.
Una critica frecuente que se hace a las empresas p�blicas de mercadeo es que est�n sobrecargadas de personal si se comparan con las similares en el sector privado. En sus juntas tienen directores que administran eficientemente una empresa comercial y limitan las inclinaciones burocr�ticas hacia una ampliaci�n del personal. Se recomienda recurrir peri�dicamente a consultores especializados y que el personal frecuente cursillos de capacitaci�n.
Las medidas espec�ficas para promover la eficiencia y evitar abusos en las empresas estatales de mercadeo comprenden las siguientes:
Comisi�n Kenyana de la Carne. Esta empresa paraestatal de elaboraci�n y mercadeo de la carne al por mayor fue creada por el Parlamento en 1950, con derechos exclusivos de suministro a los mercados urbanos y de exportaci�n. Durante los a�os setenta, la creciente demanda popular por carne barata dio lugar a una concesi�n m�s amplia de licencias a carniceros privados que utilizaban los mataderos municipales. Lo que ocasion� que la Comisi�n tuviera importantes gastos generales de instalaciones fijas y de sueldos de personal en comparaci�n con los animales sacrificados. Se convirti� en un peso para la econom�a ganadera del pa�s, y la disminuci�n del movimiento de negocios sigui� aumentando sus costos unitarios. Para 1979, su d�ficit llegaba a los 15 millones de d�lares. La imposibilidad de pagar inmediatamente a los productores exacerb� sus dificultades para obtener buenos animales de matanza. Las opiniones sobre lo que deb�a hacerse iban desde su completa supresi�n con la venta o arrendamiento de sus instalaciones, a su continuaci�n como organismo estabilizador de los precios, subvencionado por el gobierno para adquirir y tratar ganado durante las sequ�as en las zonas de pastizales.
Una consultorio realizada a solicitud del Gobierno en 1980 formul� las siguientes recomendaciones:
- cuentas financieras (transacciones cotidianas: cuentas de registro, previsi�n de entradas y salidas, control de cr�ditos);
- cuentas de gesti�n (costos, an�lisis, informaci�n sobre gesti�n y presupuestaci�n).
Cada departamento deb�a presentar un presupuesto objetivo de entradas y salidas, y no deb�an aceptarse razones para dejar de hacerlo.
En efecto? los consultores se�alaron c�mo la Comisi�n pod�a:
Tambi�n aconsejaron al Gobierno que cerrase sus instalaciones si las perspectivas de �stas no mejoraban al cabo de cuatro o cinco a�os.
La Compa��a Nacional de Molturaci�n, de la Rep�blica Unida de Tanzania. En 1978, el Gobierno autoriz� una investigaci�n sobre la situaci�n financiera y el funcionamiento de sus empresas de mercadeo agr�cola. En 1968 se asign� a una entidad molturadora, la Compa��a Nacional de Molturaci�n, la compra y distribuci�n, en todo el pa�s, de cereales b�sicos y otros productos alimentarios. Entre 1973/74 y 1977/78, sus p�rdidas aumentaron a un ritmo anual del 67 por ciento. Los desembolsos para compras y funcionamiento crec�an m�s r�pidamente que las ventas. Los costos administrativos aumentaban a raz�n de un 29 por ciento anual. Los cargos por concepto de intereses y de sobregiros complicaban el problema y las p�rdidas acumuladas ascend�an en total a unos 30 millones de d�lares. Se estimaba que para lograr esta cifra se hablan sobrevalorado las existencias e infravalorado las posibles p�rdidas de deudores. Las p�rdidas totales, pues, pod�an ser mucho mayores.
La explicaci�n dada a esta situaci�n era que, como se trataba del principal organismo de suministro de alimentos en el pa�s, su funci�n consist�a en asegurar que todo el mundo tuviera alimentos; las dem�s consideraciones eran accidentales. En realidad, la empresa suministraba el 5 por ciento de los alimentos del pa�s, en particular a la poblaci�n urbana. Por lo tanto, la cuesti�n era si el costo de funcionamiento de la empresa con una p�rdida anual de 13,5 millones de d�lares estaba justificado o si pod�a modificarse el sistema de mercadeo de alimentos para servir con menos gastos a ese sector de la comunidad.
Se estimaron justificadas las medidas siguientes:
- determinaci�n de un precio para todo el territorio. El ma�z cultivado en el otro extremo del pa�s se pagaba al mismo precio que el procedente de las proximidades de Dar-es-Salaam, y se transportaba con p�rdida;
- p�rdidas por deudas incobrables derivadas de compras forzosas por pagos anticipados a los cultivadores;
- gastos de almacenamiento e intereses y p�rdidas materiales incurridos en virtud de instrucciones relativas al mantenimiento de existencias de seguridad alimentaria antes que con miras al beneficio comercial. Las p�rdidas de existencias se estimaban entre el 16 y el 30 por ciento, de acuerdo con la situaci�n. En el caso de abundancia de alimentos, ser�an elevadas. En caso de escasez, pod�a utilizarse una parte importante de esas existencias.
- p�rdidas debidas a la exportaci�n de cultivos considerados excedentes respecto del programa de seguridad alimentaria.
Los costos originados con estas pol�ticas deb�an cubrirse con subvenciones anuales.
La Oficina Nacional de Mercadeo, que llev� a cabo el estudio, parti� del supuesto de que el Gobierno de la Rep�blica Unida de Tanzania ten�a el compromiso pol�tico de mantener el car�cter p�blico de la venta mayorista de alimentos. Por lo tanto, sus recomendaciones se orientaron a la reducci�n de los costos.
Corabastos. Entre 1950 y 1970, la poblaci�n de Bogot� se cuadruplic�. Los estudios preliminares realizados en 1970 indicaron que los canales de mercadeo de alimentos con destino a la ciudad, especialmente los que serv�an a los consumidores de ingresos medios y bajos, estaban cambiando lentamente y funcionaban poco satisfactoriamente. Corabastos, un organismo semip�blico, fue creado en 1970 para promover innovaciones en el sistema de mercadeo de alimentos. Comprend�an �stas la construcci�n y el funcionamiento de un nuevo mercado mayorista; el establecimiento de cadenas de almacenes para el vecindario, el intercambio de productos y una mejor informaci�n de mercado.
Los datos para la evaluaci�n de este programa se obtuvieron de estudios en profundidad hechos con los dirigentes de Corabastos y funcionarios estatales, y de un examen de los archivos y estados financieros del organismo. Se analiz� el impacto del programa de reforma del mercado de alimentos a trav�s de encuestas de agricultores, mayoristas y minoristas en la zona de influencia de Bogot�.
El gerente de Corabastos ocupaba una posici�n que le permit�a desempe�ar una funci�n innovadora en el mercado de alimentos. Manten�a estrechos contactos con el comercio al por mayor, hab�a recibido capacitaci�n sobre los principios de mejora del mercadeo en la Universidad Estatal de Michigan. Era influyente en el partido pol�tico que gobernaba entonces, y ten�a tambi�n conexiones personales con el Presidente. Estas relaciones y el apoyo del partido pol�tico dominante permiti� a Corabastos movilizar recursos y llevar a cabo programas con una sorprendente facilidad. Se obtuvieron fondos para inversiones en empresas conjuntas. Los participantes en el mercado, los comerciantes aut�nomos y los t�cnicos tuvieron una activa participaci�n e intervinieron y adquirieron experiencia como miembros del consejo de administraci�n de nuevas empresas, participaron en grupos de dirigentes de almacenes, en sindicatos de trabajadores al por mayor, en reuniones de accionistas, en cursillos de capacitaci�n y otras actividades.
Esta labor innovadora de grupo puso en movimiento un proceso aut�nomo de cambio. Se aprovecharon ampliamente los medios de comunicaci�n social. Los mayoristas que serv�an a las cadenas voluntarias reconocieron que las ventas mejoraban cuando utilizaban etiquetas de Corabastos en sus envases. En dos a�os, Corabastos hab�a adquirido prestigio nacional y era un lema familiar. El �xito logrado con estos programas abri� camino a otras fuentes de cr�dito. En 1973, Corabastos obten�a pr�stamos para casi todos los programas que propon�a. Sus accionistas eran los organismos oficiales, que respond�an ante el Presidente. Las pol�ticas y las decisiones se discut�an personalmente entre �ste y el gerente general de Corabastos, generalmente despu�s de estas reuniones el Presidente daba sus instrucciones.
En 1976, como resultado de la iniciativa de Corabastos, el sistema de mercadeo alimentario de Bogot� estaba mejor coordinado. Los mayoristas, por volumen y generales, hablan cobrado m�s pujanza y poder y se estaban convirtiendo en los principales canales comerciales. Exist�a todav�a un cierto oligopsonio, pero hablan mejorado la competencia y la innovaci�n y tambi�n hab�a aumentado la eficacia operativa. El ensayo de Corabastos mediante cadenas de almacenes de barrio puso de relieve oportunidades para mejorar la eficiencia, innovar y crear una fuerza de compensaci�n. Los costos e ingresos de los programas de reforma de Corabastos parec�an pr�ximos al punto de equilibrio. Sus beneficios sociales eran ya considerables.
Corabastos, por presiones pol�ticas, pas� a programas de intervenci�n directa con precios subvencionados. Su intento de estabilizar el mercado del ganado y de la carne provoc� grandes p�rdidas. Los medios de prensa se alarmaron y tuvo que nombrarse una comisi�n investigadora.
El caso de Corabastos demuestra que una empresa estatal dirigida por un hombre con arrojo y contactos puede conseguir mucho en breve tiempo; demuestra asimismo, que depender demasiado de un hombre tiene sus riesgos, en este caso, la ambici�n, y los riesgos inherentes a su falta de experiencia en ese campo. Debido a su �xito y autoridad, el consejo de administraci�n permanec�a fundamentalmente pasivo, ejecutando las �rdenes tal como ven�an del Presidente. Cuando �ste se march�, al acercarse la toma de posesi�n de un nuevo presidente del partido de oposici�n, el consejo de administraci�n vio cu�n d�bil era la situaci�n financiera de Corabastos. Con la llegada de un nuevo presidente, otros organismos del gobierno ya no se sintieron obligados a prestar su ayuda.
1. Mercados
Para evaluar la adecuaci�n de los mercados rurales puede utilizarse la siguiente lista, y adaptarse tambi�n a los mercados al por mayor. Tambi�n servir� para preparar programas de mejoras.
a) Identificaci�n de mercados: ubicaci�n, d�as de mercado, volumen y tipo de negocios.
b) Instalaciones materiales
c) Administraci�n y servicios
�Qui�n es el propietario del mercado y qui�n el responsable de su funcionamiento?
Los criterios para la ubicaci�n de los mercados de acopio y decisiones conexas basadas en la experiencia del Brasil son los siguientes:
- hab�a un predominio de agricultores que cultivaban suficiente cantidad de un producto determinado para justificar su transporte directo a un mercado mayorista secundario;
- hab�a buenos caminos y amplias disponibilidades de transporte, y el acudir al mercado de productores representaba s�lo una operaci�n adicional de manipulaci�n.
- los mercados se construyeron en previsi�n de nuevas situaciones de producci�n, y el negocio previsto muchas voces no se materializ� o result� mejor atendido a trav�s de otros canales.
Se comprende ahora que los mercados rurales tradicionales tengan normas de cantidad y calidad bien arraigadas, aunque de car�cter subjetivo. Por lo general son suficientes para los que concurren normalmente a los mercados, especialmente consumidores. Tal vez no sea pr�ctico insistir en el empleo de pesos y envases uniformes, etc., cuando todo ello signifique un costo importante. Sin embargo, la necesidad de examinar personalmente cada lote es un inconveniente para una escala mayor de operaciones, de esa forma puede mantenerse una presi�n constante mediante la reglamentaci�n del mercado, cr�ditos para la compra de equipo est�ndar de pesar, medidores de humedad y recipientes, etc., para favorecer el comercio mediante designaci�n del producto.
La disponibilidad de fondos sustanciales para el desarrollo de mercados favorece la construcci�n de nuevos mercados funcionales, que pueden acarrear una nueva serie de problemas: la transferencia de pr�cticas poco convenientes de un lugar a otro, la consolidaci�n de intereses arraigados. La adaptaci�n a las necesidades cambiantes es m�s f�cil cuando son flexibles las estructuras f�sicas. Es sumamente importante que el personal encargado de la administraci�n se empe�e en asegurar un ambiente favorable de ventas para los diversos usuarios de los mercados.
Muchas veces se descuida la importancia que para el desarrollo pueden tener los mercados como centros de servicios. Para ello hace falta la movilizaci�n del suministro de insumos, de la labor de extensi�n, y de los organismos de cr�dito, muchas veces ubicados en otras partes. Merece constante apoyo la funci�n del administrador de mercado como coordinador de ventas y de servicios. Para que esa funci�n pueda mantenerse en la pr�ctica ser� indispensable proporcionarle los incentivos debidos.
Los estudios relativos a la respuesta de los peque�os y grandes agricultores a una mayor densidad de mercados reglamentados en la India han demostrado un aumento en la producci�n, que va del 2 al 4 por ciento al cabo de dos a�os. Ese aumento fue determinado en su totalidad por los peque�os agricultores. Si se tiene en cuenta el desembolso medio en los nuevos mercados, incluida la mejora de los caminos de acceso por valor de 400 000 d�lares, la tasa interna de rendimiento es del orden del 40 por ciento.
2. Empresarios
Lo mejor que pueden hacer los gobiernos para ayudar al establecimiento de empresas privadas eficaces de mercadeo consiste casi siempre en no interferir. De un grupo de empresarios estudiado, algunos heredaron el negocio, pero la mayor�a comenzaron simplemente porque no hab�a otras formas aceptables de empleo. Estaban dispuestos a arriesgar los ahorros que ten�an con la esperanza de crearse un porvenir digno. No estaban motivados por el deseo de ayudar al pr�jimo o al pa�s cuanto por la necesidad de ayudarse a si mismos. En la pr�ctica, al crearse un empleo tambi�n generaron empleo para los dem�s y proporcionaron un servicio a centenares de agricultores y consumidores, pero la iniciativa y la energ�a procedieron de una persona que vio una oportunidad y no la dej� escapar.
Siempre que haya una posibilidad de competencia en materia de mercadeo agr�cola o de suministro de insumos, debiera alentarse. La intervenci�n del gobierno debe mirar a fomentar esa competencia, no a sofocarla. Vale esto no s�lo para las juntas de mercadeo o las compa��as estatales sino tambi�n para las cooperativas u otros organismos a los que se otorgan atribuciones especiales para comprar o vender determinados productos. La �nica prueba aut�ntica de la calidad del servicio prestado por una empresa de mercadeo agr�cola o de suministro de insumos es que los agricultores opten voluntariamente por venderle o comprarle. Si a los directores de una empresa se les quita ese indicador de su �xito o fracaso, porque los agricultores no tienen otra alternativa, est�n perdiendo el instrumento m�s valioso de administraci�n a su alcance.
Los comerciantes individualmente considerados suelen tener un conocimiento detallado de los aspectos de la secuencia en la comercializaci�n de un producto y poseen la rapidez de acci�n y de reacci�n indispensables para un negocio pr�spero. Hay que encontrar la forma de capitalizar esas cualidades y asegurar la participaci�n de esas personas en los programas generales de mejora.
3. Empresas p�blicas
Una funci�n importante para una empresa patrocinada por el Estado es demostrar nuevas t�cnicas o una mayor escala de mercadeo y elaboraci�n, que puedan luego ser adoptadas por otros. El objetivo original de la Comisi�n Kenyana de la Carne consisti� en comerciar higi�nicamente la carne de alta calidad de reses mejoradas procedentes de explotaciones progresivas. El empleo de t�cnicas de mercadeo para diferenciar los productos de alta calidad es una recomendaci�n contempor�nea de acuerdo con su objetivo original.
Es importante la capacidad de retirarse de una actividad que resulta antiecon�mica. El papel de una empresa p�blica es desempe�ar funciones de gran inter�s p�blico. Manejar cultivos menores, satisfacer las necesidades de grupos minoritarios de consumidores, recoger los suministros en todos los rincones de un pa�s, son tareas que pueden dejarse a la iniciativa y empresas locales capaces de funcionar con un costo menor. Los comerciantes asi�ticos que se encargaban del mercadeo de los alimentos en la Rep�blica Unida de Tanzania antes de la intervenci�n del Gobierno eran criticados por explotar a los peque�os agricultores, y sin embargo, su margen de beneficio era menos de la mitad del de la junta de mercadeo/sistema de cooperativas que se cre� para sustituirlos.
Cuando se considere �til establecer una organizaci�n estatal de mercadeo, es importante que se determine claramente su situaci�n financiera, junto con la contribuci�n de orden p�blico y social prevista y las subvenciones que recibir�. Todo esto debe hacerse p�blico en informes peri�dicos. No contribuyen en absoluto a una buena administraci�n y contabilidad aquellas situaciones en que los ingresos y las salidas se mantienen en la oscuridad. Se impide as� cualquier estimaci�n clara de la eficacia operativa de la empresa.
Para las juntas de estabilizaci�n es indispensable mantener pol�ticas financieras realistas. Cuando se trata de aplicar un precio uniforme a agricultores en lugares lejanos de un mercado, o de suministrar alimentos b�sicos a grupos de bajos ingresos a precios de favor o de ejecutar otros programas de mercadeo social, lo mejor es elaborar un presupuesto por separado. Su incorporaci�n forzada en una operaci�n que es fundamentalmente comercial corre el gran riesgo de prejuzgar la moral de las organizaciones interesadas. Por parte del gobierno debe haber un preciso entendimiento de lo que est� en juego y de la necesidad de proporcionar los fondos necesarios.
Es com�n en muchos paises la aceptaci�n de gratificaciones por parte del personal de las empresas p�blicas a cambio del otorgamiento de licencias, la aceptaci�n de contratos, el suministro de informaci�n anticipada, la asignaci�n de calidades favorables, etc. Hay tendencia al abuso de la autoridad sin tener en cuenta los intereses ni sentimientos de los productores y consumidores a quienes est�n llamados a servir. El favoritismo con amigos y familiares puede llegar a extremos. El problema critico est� en si, dadas unas determinadas circunstancias, el perjuicio causado es tan grande como para negar la utilidad de una organizaci�n monopolista y en qu� puede hacerse para mantener la incidencia del nepotismo, de la especulaci�n y de la explotaci�n en un nivel m�nimo que no perjudique sus operaciones.
Una precauci�n sabia contra la continuaci�n de estructuras poco ventajosas podr�a ser que todos los monopolios oficiales de mercadeo fuesen v�lidos s�lo por un periodo determinado de a�os, con una intervenci�n espec�fica del gobierno para su renovaci�n. Otra valiosa salvaguardia es la obligaci�n por parte del gobierno de recabar y hacer p�blicos cada cinco a�os, por ejemplo, los dict�menes de un comit� facultado para llevar a cabo una indagaci�n minuciosa. En ese comit� deber�an figurar representantes de los diversos intereses afectados y especialistas competentes de otros paises.
A veces las empresas p�blicas de mercadeo se contemplan bajo una luz favorable porque cobran a sus clientes el precio correcto y les dan un trato justo. Frente a esto hay que tener en cuenta los m�rgenes m�s altos de beneficios que perciben y el capital y las subvenciones que se les otorgan y que han de pagarse con los impuestos. Los intentos de los comerciantes privados de ganar algo m�s en sus transacciones reflejan lo duro de la competencia. �Es un negocio de lobos�, fue el comentario del Presidente de la Cargill Inc., la mayor compa��a internacional de comercio de cereales, cuando a un competidor lo multaron por preparar sus b�sculas de forma que dieran el 99 por ciento del peso concertado. Tambi�n es verdad que el costo del margen de mercadeo de tales empresas para el agricultor y el consumidor es muy inferior al de los monopolios de las empresas estatales.