Les projets d'agro-industrie rurale: Comment g�rer leur mise en oeuvre ?
Roland Treillon
�cole Nationale Sup�rieure des Industries Alimentaires, Massy
Abstract
Rural agro-industry projet: how their implementation can be managed?
Project identification, design and implementation may be undertaken following either a formal methodology with detailed technical specifications or a pragmatic approach based on the leadership of a few 'knowledgeable" peuple. These two alternatives must be discarded in favour of a management model that includes participation of all partners, at three levels: marketing, technical, and organizational. Every project is considered as a continuous process of accommodating diagnoses of changes by readjustment of objectives. Two exemples are given in some detail to illustrate this approach: food, nutrition and development in Ecuador; and production of cassava pellets in Colombia.
Penser des projets-les d�finir, les concevoir, les r�aliserconduit souvent � naviguer entre deux �cueils: l'�cueil du formalisme qui incite � tout pr�voir � l'avance � l'image des grands projets et des cahiers de sp�cifications techniques d�taill�s (STD) qui sont n�cessaires � leur mise en oeuvre; l'�cueil du pragmatisme qui met en avant le charisme de certains leaders et aboutit � lier l'issue des projets au pouvoir et au savoir "d'individus porteurs" (porteur au sens o� la responsabilit� des dits projets leur incombe compl�tement).
Notre exp�rience dans le domaine de l'agro-industrie rurale (AIR) nous incite � refuser ces deux mod�les; � leur pr�f�rer un mod�le gestionnaire mettant en oeuvre une logique participative. Cette position, pensons nous, vaut aussi bien pour les projets men�s dans le cadre d'op�rations de d�veloppement-que ce soit dans une vis�e d'analyse ou d'accompagnementque pour les op�rations men�es spontan�ment par les populations lorsque l'enjeu est de comprendre leur d�roulement. Ajoutons que, de ce point de vue, il nous parait inutile de diff�rencier le contexte des pays en voie de d�veloppement du contexte des pays d�velopp�s: dans les deux cas les r�quisits n�cessaires en termes de d�marche pour mettre en oeuvre un projet de changement sont fondamentalement les m�mes.
Ces r�quisits rel�vent de trois domaines: du commercial, de la technique et de l'organisationnel. Le mod�le gestionnaire auquel nous avons fait r�f�rence repose sur leur prise en compte et leur articulation selon une d�marche organis�e. Comment? C'est ce que nous allons examiner dans les d�veloppements qui suivent.
1. La gestion de projets: quelles demarches ?
Revenons un instant sur les deux mod�les �voqu�s en introduction; leur rappel nous permettra de mieux pr�ciser les contours de la d�marche de gestion que nous entendons mettre en avant.
1.1 Le mod�le hi�rarchique
Il est � la base de toutes les op�rations de transfert de technologie qui visent � implanter dans un pays un projet-g�n�ralement de grande taille mais cela n'est pas une caract�ristique essentielle-selon une logique technicienne. Une logique qui implique fondamentalement un clivage entre ceux qui savent (les experts �trangers) et ceux qui re�oivent, entre ceux qui agissent (les ing�nieurs) et ceux qui subissent (les populations) et qui postule un fonctionnement de type boite noire: pas d'exp�rimentation locale possible, pas de fa�on de penser de mani�re constructive la formulation des probl�mes et leur r�solution. Les cons�quences de ce mode de fonctionnement sont pr�visibles: l'essentiel de l'�nergie d�pens�e sert � faire reconna�tre et respecter la distribution originelle des pouvoirs. Les experts �trangers veulent rester des experts, les ing�nieurs veulent rester les d�cideurs ...
La suite on la connait: de tels projets lorsqu'ils fonctionnent se pr�sentent comme des enclaves sans effets d'entra�nement sur l'environnement.
1.2. Le mod�le pragmatique
Ce mod�le rapporte l'efficacit� de l'action au charisme et au "feeling" des meneurs. Chaque histoire de projet est suspendue � l'entr�e en sc�ne d'un homme providentiel dont les moyens (vision, travail, relations ....) seuls permettent de comprendre et de pr�voir l'issue d'une op�ration.
Une cons�quence de cette conviction est que les r�ussites innovantes ne peuvent pas �tre expliqu�es simplement et surtout qu'elles ne peuvent pas �tre pilot�es. Chaque cas concret pr�sente des caract�ristiques sp�cifiques et si l'on peut, apr�s coup, expliquer le pourquoi et le comment du succ�s ou de l'�chec, on ne peut pas d�finir � l'avance les conditions d'une ma�trise du processus. La r�ussite en conduite de projet n'ob�it � aucune r�gle g�n�rale, d�pendante qu'elle est d'un "truc" ici, d'un autre la. Dans ce contexte tout ce qui rel�ve d'une logique de gestion appara�t n�gligeable face aux dimensions d'improvisation et de r�action sur lesquelles se fonde le mod�le pragmatique.
Faut-il en rester l�? Nous ne le pensons pas, car m�me si le changement rev�t des modalit�s vari�es qui le rendent difficilement assimilable � un processus standard, il nous semble possible de baliser des itin�raires de progr�s qui ne tournent pas le dos � l'usage de certaines formes de savoir gestionnaire. Le mod�le de la caravane �voqu� ci-apr�s vise � illustrer cette conviction.
1.3 Le mod�le de la "Caravane"
Le terme caravane sert ici � �voquer les exp�ditions entreprises sur le continent nord am�ricain pour assurer la conqu�te de l'ouest. Quant � l'expression "mod�le de la caravane" elle vise � illustrer un mod�le de fonctionnement distinct des deux configurations pr�c�dentes. Quels en sont les traits distinctifs? Des objectifs d�finis en commun sur la base desquels un ensemble de participants se mobilise (se rendre en un lieu donn� pour fonder une nouvelle colonie); un programme planifi� dans le temps permettant d'atteindre l'objectif (on pr�voit de faire tant de "miles" par jour par exemple); un d�roulement soumis � des al�as multiples (incidents de parcours, conflits entre membres de la caravane, attaques ext�rieures) qui obligent � des adaptations permanentes tout en restant "cal�" sur l'objectif principal. Sur cette base il devient possible de sp�cifier le mod�le de la caravane en pr�cisant qu'il s'agit d'une d�marche finalis�e, organis�e dans le temps et l'espace, et auto-r�gul�e reposant fondamentalement, par del� les formes concr�tes du jeu social, sur un mode de fonctionnement de type participatif.
Cette conception am�ne � consid�rer tout projet comme un processus d'�quilibration gouvern� par deux principes: il s'agit d'un processus progressif marqu� par l'�mergence d'une s�rie de formes d'�quilibre; il s'agit d'un processus dirig� ou l'orientation assign�e ne l'est pas seulement en fonction d'un but ext�rieur fix� � priori mais aussi par les exigences internes d'�quilibration.
Bien �videmment, dans ce contexte, la question du savoir gestionnaire rev�t des modalit�s particuli�res. Comment penser son influence et sa ma�trise? Peut-�tre, du moins est ce la position que nous d�fendons, en la concevant comme une d�marche permanente de diagnostic et de revalidation d'objectifs.
2. Le modele de la "caravane" et l'agro industrie rurale
2.1 AIR: Le sens de l'action
Fondamentalement dans l'AIR il y a l'id�e qu'aider les petits producteurs � produire plus et mieux est insuffisant pour les fixer sur leurs terres. Pour cela, il faut aussi les aider � se soustraire � une cha�ne d'interm�diaires et leur permettre de valoriser des source de valeur ajout�e. Comment: en ma�trisant une s�rie d'op�rations "post r�colte" de la cha�ne alimentaire (stockage, transformation, conditionnement, transfert, commercialisation des produits). Les objectifs vis�s sont: une am�lioration des conditions d'alimentation et de nutrition, un renforcement des organisations paysannes, une meilleure valorisation des ressources locales.
Arr�tons-nous, sur un aspect de l'AIR qui concerne ce que l'on pourrait appeler le pari sur l'efficacit� de l'action (et des projets). Dans ce contexte sont conjugu�es un certain nombre d'id�es ayant � voir avec le devenir pr�sum� des processus de changement selon lesquelles ce qui est men� avec le syst�me et non pas contre lui, ce qui s'inscrit dans la continuit� technique, ce qui s'inscrit dans la continuit� organisationnelle, ce qui s'inscrit au niveau de l'exp�rimentation locale, est plus efficace.
2.2 G�rer c'est aider � diagnostiquer
Le mod�le de la caravane conduit � recommander de pr�ter une grande attention aux conditions de d�clenchement des op�rations. Si l'on veut agir avec le syst�me et non pas contre lui, si l'on veut revendiquer une certaine continuit� technique et organisationnelle, il faut d'abord que les acteurs du changement apprennent � conna�tre le milieu ou ils sont. C'est fondamental car c'est ce qui permet de reconna�tre le point de d�part et de d�finir le point d'arriv�e du projet. Bien sur des outils d'aide � la r�alisation de ce diagnostic existent mais l'essentiel n'est pas l�. Il est avant tout dans la participation active des int�ress�s (phase d'�coute) et dans la restitution des diff�rents points de vue (phase de validation). Ce qui est recherche ici ce n'est pas le point de vue d'un expert-ce � quoi se r�duisent le plus souvent les op�rations de diagnostic-mais bien la prise de parole populaire pour que soient reconnues la nature des probl�mes, les richesses du milieu et la capacit� des personnes � travailler ensemble. Une op�ration de diagnostic bien conduite doit amener les participants � identifier les diff�rentes fa�ons qu'ils ont de continuer � "se situer dans leur histoire".
Nous avons soulign� pr�c�demment qu'une d�marche de gestion suppose l'exercice permanent de cette fonction de diagnostic. Pourquoi? Parce que lorsqu'une op�ration commence la cartographie des parties int�ress�s ne peut jamais �tre faite. C'est le projet lui m�me et son d�roulement qui suscite int�r�t ou rejet et il faut l�, comme dans d'autres domaines adopter un point de vue constructiviste c'est � dire accepter que les choses changent, qu'elles �voluent. Car les motivations des participants ne sont jamais ni simples ni claires. La prise en compte des seuls enjeux �conomiques ne suffit jamais � �clairer le comportement des acteurs et il y a � cela au moins trois raisons: l'adh�sion ou non � un projet conjugue toujours plusieurs registres de motivations (�conomique, social, culturel); la vraie conscience des probl�mes et des solutions n'existant pas, il y a toujours mille mani�res de g�rer l'incertitude; la r�f�rence � un int�r�t donn� une fois pour toute est tr�s r�ductrice par rapport � la dynamique des processus qui repose toujours sur des m�canismes de construction progressive.
Au-del� de ces consid�rations g�n�rales il reste � �valuer en quoi et comment des projets d'AIR peuvent permettre � des populations de se "situer dans leur histoire". Cette �valuation est une composante essentielle du diagnostic. Elle conduit � privil�gier trois points de vue:
- un point de vue technique pour voir comment s'inscrit le projet dans l'�tat des savoirs et des savoir-faire
- un point de vue commercial pour mesurer les forces et faiblesses du projet par rapport au march�
- un point de vue organisationnel pour analyser la capacit� de faire face et �valuer l'impact sur les �quilibres existants.
2.3 G�rer c'est aider � �valuer
A tout projet correspond un objectif d'efficacit� mais il y a plusieurs fa�ons de mesurer cette derni�re. Les interrogations suivantes illustrent cette pluralit� des points de vue:
- Le projet permet-il de d�gager une rentabilit� suffisante? A quelles conditions? Quels risques pr�sente-t-il? (crit�re de rentabilit� financi�re).
- Le projet trouve-t-il sa place et comment dans le d�veloppement �conomique? (crit�re d'efficacit� �conomique).
- La rentabilit� financi�re et l'efficacit� �conomique sont elles compatibles avec un certain nombre de principes de base tels que le d�veloppement autocentr� ou la satisfaction des besoins essentiels? (crit�re d'efficience).
Dans ce contexte, nous pensons qu'une �valuation ne peut se faire qu'en articulant trois volets d'analyse distincts:
A) Volet d'analyse financi�re permettant de mesurer la capacit� du projet � d�gager des b�n�fices suffisants pour le remboursement des pr�ts, le remplacement des �quipements, et le financement d'une accumulation souhaitable.
La rentabilit� financi�re doit s'appliquer aux projets d'agro-industrie comme condition n�cessaire (facteur d'incitation) mais non suffisante.
Les �tudes de cas que nous avons realis�es montrent que cette rentabilit� financi�re d�pend d'un ensemble de facteurs parmi lesquels jouent un r�le d�terminant:
- le taux de valeur ajout�e avec plusieurs mani�res de le promouvoir (en transformant un produit brut en produit �labor�-lait/fromage-; en vendant en grande quantit� un produit fini peu co�teux-plantes aromatiques s�ch�es-; en proposant des produits nouveaux ou de substitution-chips de manioc s�ch� ou rocou par exemple).
- la commercialisation
- la technologie utilis�e en regard notamment de l'�chelle de production utilisable, de l'�chelonnement des investissements et de l'emploi possible de mati�res premi�res locales.
UN EXEMPLE: LE PROJET ANDES*
Le projet ANDES concerne l'am�lioration de la production I'alimentation et de la nutrition de communaut�s villageoises Implant�es dans deux zones rurales distinctes d'Equateur repr�sentatives de l'aire interandine: 5 communes proches de San Jos� de Minas situ�es � plus de 2200 m au Nord de Quito et 5 "recintos" vers San Miguel de los Barios � moins de 2000 m au Nord-Ouest de Quito.
Le travail sur le terrain men�, dans chacune des zones, par deux m�decins aid�s d'une �quipe de sant� et d'un agronome a d�but� par un travail approfondi de diagnostic de situations: recensement et composition des familles, caract�ristiques fort diff�rentes de la production de chaque zone (agriculture, gros �levage, petit �levage famillial histoire des populations, ressources �conomiques des familles (tenure des terres, main d'oeuvre), approche anthropologique, comportement alimentaire, enqu�te de consommation familiale et de distribution intrafamiliale.
Lors des r�unions villageoises, de la participation des agronomes et de m�decins aux "mingas" (travaux d'int�r�t collectif), les paysans ont pr�cis� leurs probl�mes et demand� un appui technique: lutte contre certaines maladies du ma�s, du haricot, de la f�ve, de la carotte, introduction de certaines cultures (avocats, citrons, arbres fruitiers), exp�rimentation de meilleures semences (mise en place de ch�ssis ...) am�lioration de la surveillance sanitaire, des cr�dits, des voles de communication et de l'approvisonnement en eau des villages. Une analyse � �galement commenc� dans le domaine de la transformation des produits (techniques artisanales de conservation) et du syst�me commercial de chaque r�gion.
Par del� les r�sultats obtenus, ce qui caract�rise fondamentalement la d�marche c'est l'importance prise par ce travail de diagnostic et les modalit�s de la r�alisation. Quelques mots clefs permettent de les sp�cifier
- Multidisciplinarit�: des m�decins, des agronomes, des sociologues ont �t� associ�s au programme sur la base d'une m�thodologie commune d'intervention.
- D�marche participative: Fond�e sur un objectif d'autogestion des actions par les populations, le diagnostic passe d'abord par une ouverture aux probl�mes r�els des familles.
- Recherche/action: dans la situation d'observation propre au diagnostic, intervenants et communaut�s sont dans une relation d'�change (le savoir est partag�) et la formalisation des connaissances, leur structuration, fournissent aux Int�ress�s l'opportunit� de conduire le changement.
Il reste que la pr�occupation diagnostic ne doit pas Jouer ponctuellement-en d�but de projet par exemple-mais Intervenir en continu comme une sensibilit� d'�cout� aux �volutions et aux changements. L'enjeu ne doit pas �tre de multiplier les rapports mals de pouvoir se mettre en situation de r�ponse par des programmes adapt�s aux demandes des familles. Et seule une attention � la dynamique propre i ces demandes permet de fonder une capacit� de r�ponse adapt�e. Dans le cadre du programme ANDES, c'est aux agronomes pr�sents sur le terrain qu'est d�volu ce r�le.
* ANDES: Alimentation Nutrition et D�veloppement en Equateur.
B) Volet d'analyse �conomique permettant de mesurer l'importance de la valeur ajout�e cr��e et les modalit�s de sa r�partition. L'efficacit� �conomique rend compte de l'impact du projet sur le d�veloppement �conomique de la zone concern�e. Cet impact d�pend bien sur du succ�s financier de l'entreprise, mais aussi de la fa�on dont sont distribu�s les b�n�fices. Suivant les cas ils se repartissent:
- sous forme de revenus mon�taires entre les associ�s au projet. C'est donc un impact individuel dont les r�sultats d�pendront de la bonne utilisation des fonds.
- sous forme de b�n�fices sociaux: assurances, bourses, projets d'am�lioration communale etc.... Les associ�s des fromageries de l'Equateur sont couverts par une s�curit� propre.
- en participant au d�veloppement socio�conomique de la communaut�: une partie des b�n�fices sert � financer de nouvelles activit�s qui � leur tour cr�eront de la richesse. A Salinas, dans les Andes Equatoriennes, la fromagerie a permis en 5 ans de monter une dizaine de petites entreprises.
UN EXEMPLE: LES COSSETTES DE MANIOC
Le CIAT (Centre International d'Agriculture Tropicale, Universit� de Cali) a d�j� un long pass� de recherches techniques et �conomiques sur le manioc lorsqu'en 1980 l'administration colombienne, repr�sent�e par Ies Programmes de D�veloppement Rural Int�gr� (DRI), lance un projet de valorisation du manioc dans la r�gion de la cote Atlantique. Son objectif est de d�montrer la faisabilit� technique et �conomique du s�chage solaire du manioc pour une utilisation en alimentation animale. Elle signe une convention avec le CIAT qui confie � cette organisation la mise en oeuvre de la phase pilote du projet. Parall�lement, le projet re�oit un soutien financier de l'Agence de D�veloppement Canadienne ACDI et peut alors entrer dans sa phase de r�alisation.
Apr�s des �tudes de faisabilit� et de march� favorables, le "Projet coop�ratif DRI/CIAT" construit une premi�re usine pilote i Betulia (d�partement de Sucre). Elle fonctionne d�s Janvier 1981 avec la collaboration des producteurs de manioc de la r�gion, organis�s en association. APROBE (Association des Producteurs de Betulia) assure l'approvisionnement en mati�re premi�re mais aussi le fonctionnement de l'unit�. La technologie est simple et vite ma�tris�e par les paysans: 11 s'agit du d�coupage m�anique du manioc en cossettes pub d'un s�chage solaire naturel sur des grandes aires de s�chage ciment�es (300 m2). La machine � d�couper le manioc est fabriqu�e localement.
Pendant un an, l'unit� tourne � un niveau exp�rimental puis, en Janvier 1982, elle aborde un niveau semi-commercial gr�ce � un contrat pass� avec une entreprise d'aliments pour b�tail de Cartagena, qui s'engage � acheter la production de cossettes � un prix fix� d'avance. Ainsi en 1982, 101 tonnes de manioc frais sont transform�es sur une p�riode de travail de 65 jours pour une production de 38 tonnes de cossettes s�ch�es.
Fort des bons r�sultats obtenus dans cette unit�, le Projet lance une large campagne d'information et de diffusion de cette technologie, qui aboutit fin 1983 � la construction de six nouvelles implantation de s�chage. La proc�dure d'�valuation � port� sur l'une des implantations. La p�riode de r�f�rence est la campagne 1984/85 (D�cembre � Juin) et Ies montants indiqu�s sont exprim�s en Pesos Colombiens.
a) Analyse financi�re
R�sultats:
| Taux de valeur ajout�e (par rapport au chiffre d'affaires) | 18% |
| Taux de marge (exc�dent brut d'exploitation sur valeur ajout�e) | 70% |
| Capacit� d'auto-financement (par rapport au chiffre d'affaires) | 12% |
Commentaire:
Une analyse de sensibilit� approfondie montre que Ies r�sultats du projet sont tr�s d�pendants de trois param�tres:
- le prix pay� pour le manioc frais. Par rapport aux donn�es pr�c�dentes une augmentation du prix de 7,5% entra�ne une r�duction du r�sultat net de l'ordre de 20%.
- le prix de vente des cossettes: une diminution du prix de vente de 6,5% provoque un abaissement du r�sultat net de l'ordre de 25%.
- le taux d'utilisation des �quipements: un taux d'utilisation inf�rieur � 80% remet en cause la possibilit� d'assurer une rentabilit� positive.
Ces bois relations confirment la d�pendance des projets par rapport � leur environnement amont et aval et l'importance sur le plan organisationnel des conditions de leur appropriation.
b) Analyse Economique
R�sultats: Il s'agit de mesurer en termes de revenus, les effets additionnels produits par l'exploitation du projet s�chage (optique locale) par rapport � la situation de r�f�rence (vente exclusive sur le march� du frais)
Effets additionnels li�s au projet, effets Inclus - optique locale
| Postes | Montant en pesos |
| Salaires | +449 892 |
| R�sultats brut d'exploitation | +1 667 279 |
| Valeur ajout�e | +2 117 171 |
| Consommation interm�diaire locale | - |
| Consommation interm�diaire non locale et transferts | - 139 390 |
Commentaires
Le croissance des r�sultats brut d'exploitation pour les paysans induite par la mise en place du projet est de 40%. Au niveau de la valeur ajout�e locale l'augmentation de revenus s'�tablit �
52%. Si l'on admet que ce sont Ies paysans qui travaillent sur le projet ils ben�ficient Int�gralement de cette hausse des revenus. Mais ce r�sultat conduit � apporter deux commentaires:
- le fort pourcentage de hausse enregistr� au niveau des revenus des paysans ne doit pas faire illusion. L'effet induit par le projet est d'autant plus marqu� que la situation de r�f�rence �tait peu favorable en termes de revenus distribu�s. On trouve l� une aube caract�ristique des projets de d�veloppement rural: convenablement maitrises ils provoquent une nette am�lioration relative de la situation des b�n�ficiaires sans que pour autant les flux des revenus correspondants soient tr�s importants.
- dans la mesure ou la valeur ajout�e des projets reste faible, les performances restent tributaires de l'�volution des cours des produits agricoles. Dans un tel contexte, le m�canisme du ciseau des prix Jouer pleinement: I'int�r�t �conomique d'un projet d�pend moins de ses caract�ristiques Internes que de l'�volution de l'environnement commercial. Certes il est essentiel de bien ma�triser les conditions d'exploitation des activit�s de production mals leur nature m�me induit un ph�nom�ne de d�pendance ind�passable vis- � -vis de l'environnement.
C) Volet d'analyse quantitative et qualitative. Les enjeux et les cons�quences ne peuvent pas toujours donner lieu � une quantification �conomique. Les approches pr�c�dentes doivent �tre compl�t�es par l'�laboration d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs propres � mettre en �vidence la compatibilit� du projet avec le milieu ou il s'ins�re (compatibilit� des objectifs et des moyens). La grille d'�valuation n'est pas d�termin�e � l'avance mais �labor�e en fonction de la sp�cificit� du projet et selon une d�marche d'auto�valuation. C'est ainsi que peuvent �tre pris en compte les effets indirects des activit�s communautaires (syst�mes de pr�t, de groupement d'achats ...) et les actions induites d'am�lioration des conditions de vie (chemins, eau, identification, communication, etc...)
Les trois niveaux �voqu�s pr�c�demment ne sont pas ind�pendants car les effets mesur�s sont souvent compl�mentaires et ins�parables mais leur relation est � pr�ciser cas par cas:
- la liaison rentabilit� financi�re/efficacit� �conomique est �vidente puisqu'un projet productif ne devient vraiment rentable que lorsque les activit�s amont et aval sont ma�tris�es. A l'inverse, toutefois on peut avoir une bonne efficacit� �conomique sans grande rentabilit� financi�re au sens mon�taire du terme (les effets indirects sont pr�pond�rants par rapport aux effets directs).
- la rentabilit� financi�re est li�e � l'efficience sociale mais dans certains situations ces objectifs peuvent �tre contradictoires.